Meeting.burger Boortmeerbeek

Overzicht punten

Zitting van 27 04 2026

Openbare zitting

Notulen vorige vergadering

De raad voor maatschappelijk welzijn keurt unaniem de notulen van de vergadering van 23 maart 2026 goed.

Publicatiedatum: 19/05/2026

Overzicht punten

Zitting van 27 04 2026

Openbare zitting

Samenstelling deontologische commissie raad voor maatschappelijk welzijn

Feiten en context:

Bij elke volledige vernieuwing van de raad voor maatschappelijk welzijn wordt de deontologische commissie opnieuw samengesteld.

Argumentatie:

Bij elke volledige vernieuwing van de raad voor maatschappelijk welzijn dient de deontologische commissie opnieuw te worden samengesteld.

De gezamenlijke akten van voordracht van de verschillende fracties werden tijdig overhandigd aan de voorzitter, zijnde uiterlijk 23 maart 2026.

De voorzitter van de raad voor maatschappelijk welzijn stelt vast dat alle gezamenlijke akten van voordracht voldoende handtekeningen bevatten.

De voorzitter van de raad voor maatschappelijk welzijn kan dus de ontvankelijkheid van de voordrachtakten bevestigen.

Volgende kandidaten met plaatsvervangers worden voorgedragen om te zetelen in de deontologische commissie:

Fractie	Effectieve kandidaat	1e Plaatsvervangende kandidaat	2e Plaatsvervangende kandidaat
SAMEN Boortmeerbeek	Willy Stroobants	Patrick Pelsmaekers	/
SAMEN Boortmeerbeek	Alex De Coninck	Marc Usewils	/
SAMEN Boortmeerbeek	Remi Serranne	Willy Stroobants	/
cd&v	Nick Doms	/	/
cd&v	Johan Neefs	/	/
N-VA	Brent Vercauter	/	/
N-VA	Geen voordracht ontvangen	/	/
Anders.Boortmeerbeek	Jurgen Vervaeck	Karin Derua	Iris Schoeters
GROEN	Wouter Decat	Ann Morissens	/

De voorzitter van de raad is van rechtswege voorzitter van de deontologische commissie.

Juridische grond:

- Het decreet lokaal bestuur van 22 december 2017, meer bepaald de artikels 39, 55, 74 en 112.

- De deontologische code voor lokale mandatarissen en externe vertegenwoordigers, zoals goedgekeurd door de raad voor maatschappelijk welzijn van 23 februari 2026, meer bepaald artikel 31.

Adviezen:

Niet van toepasssing.

Procedure:

Niet van toepassing.

Financiële weerslag:

De leden en de voorzitter van de deontologische commissie worden conform artikel 37 § 1 en 2 van het huishoudelijk reglement van de raad voor maatschappelijk welzijn vergoed.

BESLUIT: eenparig.

art. 1

De raad voor maatschappelijk welzijn neemt kennis van de ontvankelijke gezamenlijke akten van voordracht van de kandidaten en plaatsvervangers voor de deontologische commissie en volgende raadsleden worden verkozen verklaard:

Fractie	Effectieve kandidaat	1e Plaatsvervangende kandidaat	2e Plaatsvervangende kandidaat
SAMEN Boortmeerbeek	Willy Stroobants	Patrick Pelsmaekers	/
SAMEN Boortmeerbeek	Alex De Coninck	Marc Usewils	/
SAMEN Boortmeerbeek	Remi Serranne	Willy Stroobants	/
cd&v	Nick Doms	/	/
cd&v	Johan Neefs	/	/
N-VA	Brent Vercauter	/	/
N-VA	Geen voordracht ontvangen	/	/
Anders.Boortmeerbeek	Jurgen Vervaeck	Karin Derua	Iris Schoeters
GROEN	Wouter Decat	Ann Morissens	/

Publicatiedatum: 19/05/2026

Overzicht punten

Zitting van 27 04 2026

Openbare zitting

Kader organisatiebeheersing

Feiten en context:

Het ontwikkelen van een systeem voor interne controle was reeds opgenomen in het gemeentedecreet en werd in 2019 opnieuw opgenomen in het Decreet over het Lokaal Bestuur onder de naam "organisatiebeheersingssysteem" of kader voor organisatiebeheersing.

In 2007 werd door de gemeenteraad een korte opsomming van engagementen betreffende interne controle goedgekeurd. Uit een organisatie-audit uitgevoerd door Audit Vlaanderen in 2015 bleek te lezen dat deze lijst onvoldoende kader bood voor een globale beheersing van de organisatie. Bovendien was er intussen ook van sommige punten van dit kader afgestapt.

In 2025 vond opnieuw een beoordeling aanpak organisatiebeheersing plaats, waaruit bleek dat het lokaal bestuur niet over een kader organisatiebeheersing beschikt en dat er slechts per mail een aantal keer gerapporteerd werd over dit thema.

Intussen werd een stafmedewerker organisatie aangeworven in wiens takenpakket de uitbouw en opvolging van het organisatiebeheersingssysteem, onder leiding van de algemeen directeur, opgenomen is. In het kader hiervan wordt nu een kader organisatiebeheersing ter goedkeuring voorgelegd aan de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn.

Argumentatie:

Op dit ogenblik heeft het lokaal bestuur geen beheersmaatregelen voor de organisatie.

Hierdoor loopt ze gevaar om de vastgelegde doelstellingen niet te bereiken omdat hier geen opvolging of rapportering over is. Ook stelt de organisatie zich bloot aan een hoger risico op fouten en fraude door het ontbreken van interne controlemaatregelen. De organisatie kan bovendien kwetsbaar worden, activa worden niet beschermd, inefficiënt werken of risico's worden niet gemonitord en door een gebrek aan rapportering ontbreekt een zicht op de werking van de organisatie.

Juridische grond:

Het Decreet Lokaal Bestuur, met in het bijzonder Artikel 217, Artikel 218, Artikel 219 en Artikel 220.

Adviezen:

Niet van toepassing.

Procedure:

Niet van toepassing.

Financiële weerslag:

Niet van toepassing.

Dit punt beantwoordt wel volledig aan het eerste deel van Actie 124 uit het Meerjarenplan: "We bepalen het kader voor organisatiebeheersing en voeren het bijhorende plan uit".

BESLUIT: eenparig.

Enig artikel

De raad voor maatschappelijk welzijn besluit het kader voor organisatiebeheersing als volgt goed te keuren.

Kader Organisatiebeheersing

Lokaal Bestuur Boortmeerbeek

Inleiding

Een lokaal bestuur bestaat uit diverse diensten met uiteenlopende taken en onderwerpen. Toch is het belangrijk om als één organisatie te werken, met gedeelde procedures en processen die organisatiebreed gelden. Dat is precies waar organisatiebeheersing voor dient: het zorgt voor samenhang, afstemming en een uniforme manier van werken.

Op 1 januari 2019 trad Artikel 217 van het Decreet Lokaal Bestuur (DLB) in werking, dat organisatiebeheersing definieert als het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen dat men:

De vastgestelde doelstellingen bereikt en de risico’s om deze te bereiken kent en beheerst,
Wetgeving en procedures naleeft,
Over betrouwbare financiële en beheersrapportering beschikt,
Op een effectieve en efficiënte wijze werkt en de beschikbare middelen economisch inzet,
De activa beschermt en fraude voorkomt.

Met de beheersing van deze risico’s kan de organisatie de juiste dingen doen en de dingen juist doen. Organisatiebeheersing sijpelt immers binnen op alle niveaus van de organisatie, van het globale niveau, naar het dienstniveau tot zelfs het procesniveau.

Als er gekeken wordt naar het thema organisatiebeheersing of interne controle (de vroegere benaming) binnen Boortmeerbeek, kan vastgesteld worden dat, naar aanleiding van artikels 99 tot 101 van het gemeentedecreet, er in 2007 een summiere opsomming van engagementen betreffende interne controle werd goedgekeurd door de gemeenteraad. In de organisatie-audit uitgevoerd door audit Vlaanderen van 30 april 2015 staat te lezen dat dit kader onvoldoende bijdraagt aan de globale beheersing van de organisatie en krijgt de raad hiermee te weinig informatie over het functioneren van de administratie op dit vlak. De rapportering over interne controle beperkt zich alleen tot de jaren 2009 en 2011. In de beoordeling aanpak organisatiebeheersing door audit Vlaanderen uit 2025 wordt vermeld dat het lokaal bestuur niet over een kader organisatiebeheersing beschikt en dat de jaarlijkse rapportering tijdens die legislatuur via mail bezorgd werd en een summier overzicht van enkele risico’s en/of initiatieven bevatte. In 2021 en 2022 werd niet gerapporteerd aan de raden.

Dit document heeft als doel het “kader interne controle” uit 2007 te vervangen en als volwaardig kader van organisatiebeheersing te fungeren. De opvolging van het organisatiebeheersingssysteem wordt hierin toegelicht evenals de rapporteringen.

Wat is het kader organisatiebeheersing

Wettelijk kader

Volgens de bepalingen in het DLB bepaalt het organisatiebeheersingssysteem, of het kader voor organisatiebeheersing zoals het hier genoemd wordt, “op welke wijze de organisatiebeheersing van de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn wordt georganiseerd, met inbegrip van de te nemen controlemaatregelen, procedures en de aanwijzing van de personeelsleden en organen die ervoor verantwoordelijk zijn, en de rapporteringsverplichtingen van de personeelsleden die bij het organisatiebeheersingssysteem betrokken zijn”.

Verder is het de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur, na overleg met het managementteam, om het kader voor organisatiebeheersing vast te stellen en moet het principe van functiescheiding waar mogelijk toegepast. Het kader moet ook altijd verenigbaar zijn met de continuïteit van de werking van de diensten.

Verder zijn het algemene kader en de elementen daarin die raken aan de rol en de bevoegdheden van de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn (RVMW) onderworpen aan de goedkeuring van beide raden.

Het is bovendien de taak van de algemeen directeur om jaarlijks, en dan telkens uiterlijk voor 30 juni van het daaropvolgende jaar, over de organisatiebeheersing te rapporteren aan het college van burgemeester en schepenen, de gemeenteraad, de RVMW en het vast bureau.

De algemeen directeur kan, binnen de grenzen van het kader voor organisatiebeheersing, zijn bevoegdheden toevertrouwen aan andere personeelsleden van de gemeente of het OCMW. Dit geldt ook voor de financieel directeur. In beide gevallen moet dit schriftelijk gebeuren en met een ondubbelzinnige omschrijving van de toegekende bevoegdheden en de daaraan verbonden opdrachten, middelen en rapporteringsverplichtingen.

Leidraad organisatiebeheersing + model

Volgens de leidraad voor organisatiebeheersing, die door audit Vlaanderen gebruikt wordt, moet een kader voor organisatiebeheersing minstens volgende elementen bevatten:

● Verwijzing naar het gehanteerde model van organisatiebeheersing,

● De periodiciteit en de werkwijze van de evaluatie van de werking,

● De wijze waarop de algemeen directeur jaarlijks zal rapporteren aan de raden.

De leidraad organisatiebeheersing moet gezien worden als een gids/model met doelstellingen rond organisatiebeheersing, risico’s en beheersmaatregelen die ondersteuning biedt om dit kader uit te bouwen. Hij geeft voorbeelden van risico’s die zich kunnen voordoen wanneer de organisatie niet genoeg inzet op de doelstellingen, maar geeft ook beheersmaatregelen om dit tegen te gaan en de risico’s zo tot een minimum te herleiden.

De leidraad onderscheidt 4 soorten processen in een organisatie:

● Kernprocessen: gericht op het afleveren van producten en diensten aan externen,

● Managementprocessen: sturen de organisatie,

● Ondersteunende processen: helpen bij de realisatie van de kernprocessen en de managementprocessen,

● De sleutelprocessen zijn de processen die belangrijk zijn voor de realisatie van de doelstellingen of voor een goede dienstverlening en zijn dus bepaalde processen uit bovenstaande categorieën.

De leidraad, en bijgevolg ook dit kader voor organisatiebeheersing, focust voornamelijk op de management- en ondersteunende processen. Hij kan gebruikt worden als een instrument voor zelfevaluatie zodat een correcte foto van de eigen organisatie kan gemaakt worden.

Het model waarrond de leidraad werkt, en dat ook hier gebruikt zal worden, bestaat uit 10 thema’s waarvoor telkens doelstellingen rond organisatiebeheersing en beheersmaatregelen zijn uitgewerkt.

Het werd opgebouwd rond volgende thema’s:

Doelstellingen en procesmanagement: aanpak van de doelstellingen uit het MJP en een focus op sleutelprocessen met grote risico’s (fraudegevoelig, gevaar voor continuïteit van de werking,…
Belanghebbendenmanagement: betreft de organisaties en individuen waarmee rekening gehouden wordt om een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie te worden (intergemeentelijke samenwerkingen, centraal meldpunt, klachtenregistratie,…).
Monitoring: het continu verzamelen van relevante gegevens om te volgen of de beleidsdoelstellingen gerealiseerd worden en de dienstverlening goed verloopt (juiste dingen op de juiste manier meten).
Financieel management: het plannen, efficiënt uitvoeren, rapporteren, enz… over de waardestromen, realistische ramingen maken van de inkomsten en uitgaven doorheen de legislatuur, controlepunten voorzien in verschillende financiële processen, enz…
Organisatiestructuur: dit gaat over de indeling in diensten en afdelingen en de coördinatie daartussen om de doelstellingen van de organisatie te kunnen bereiken. Ook de inzet op projectmanagement voor de optimalisering van de werking.
Personeelsbeleid: de afstemming van het personeelsbeleid op de beleidskeuzes- en doelstellingen zoals vastgelegd in het AR en de RPR. Er zijn functiebeschrijvingen, een feedbacksysteem, kwaliteitsvol leidinggeven, correcte personeelsadministratie en een welzijnsbeleid.
Organisatiecultuur: het is belangrijk dat de organisatie bepaalt welke waarden ze wil nastreven en dat deze leven en doorsijpelen in de organisatie en de werking naar de burgers toe. Dit thema wordt bepaald door de andere thema’s, maar bepaalt ook mee de andere thema’s.
Informatie en communicatie: valt uiteen in “interne communicatie”, zijnde info die medewerkers nodig hebben om deskundig te kunnen werken, “externe communicatie”, dus over de dienstverlening en de doelstellingen en het “informatiebeheer”, het beheersen van de informatiestromen, bewaren van informatie en het beveiligen ervan.
Facilitaire middelen, opdrachten en contracten: hieronder valt het belang van het goed beheer van de facilitaire middelen, aandacht voor de regelgeving rond overheidsopdrachten, accurate voorbereiding van contracten en correcte opvolging van de opdrachten.
ICT: handelt over de steeds groter wordende automatisering van de kernactiviteiten en bijgevolg het overzicht bewaken over de ICT-middelen en mogelijkheden, evenals kwaliteitsvolle ICT-diensten blijven leveren en informatie continu beschikbaar houden.

Deze 10 thema’s kunnen in drie clusters worden samengebracht:

● Beheers- en Beleidscyclus (BBC): thema’s 1, 2, 3 en 4.

● Mensen: thema’s 5, 6 en 7.

● Middelen: thema’s 8, 9 en 10.

In het model dat hier gebruikt wordt, wordt ook de PDCA-cyclus toegepast, waardoor alle thema’s tot elkaar bijdragen. Zo zijn er de:

● Plan: deze thema’s behandelen het formuleren van doelstellingen en hoe ze te bereiken.

● Do: zorgen ervoor dat de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden.

● Check: volgen regelmatig de realisaties op.

● Adjust/act: bijsturen van realisaties, plannen en doelstellingen waar nodig.

Een laatste onderdeel van het model dat hier gehanteerd zal worden zijn de vier algemene doelstellingen rond organisatiebeheersing: effectiviteit (juiste dingen doen), integriteit (eerlijk en oprecht handelen van individuele personeelsleden), kwaliteit (voortdurende verbetering) en efficiëntie (correcte inzet van middelen).

Audit Vlaanderen

De leidraad waarvan het model hier opgenomen wordt, werd ontwikkeld door audit Vlaanderen. Zij zijn een onafhankelijk agentschap dat bij de lokale besturen de organisatiebeheersing evalueert, nagaat of ze adequaat is en op basis daarvan aanbevelingen tot verbetering formuleert. Dit doet ze doormiddel van organisatie- en procesaudits en ze is gemachtigd om alle bedrijfsprocessen en activiteiten te onderzoeken, evenals forensische audits uit te voeren (Art 222 DLB).

Audit Vlaanderen hanteert de Leidraad als auditinstrument voor organisatie-audits.

Plan van aanpak

Volgens de leidraad realiseert een goed functionerende organisatie drie doelstellingen met haar aanpak van de organisatiebeheersing:

● Ze hanteert een kader van organisatiebeheersing. Omdat dit kader de organisatie meer zekerheid biedt in de aanpak van risico’s.

● Ze kent haar belangrijkste verbeterpunten en risico’s voor de managements- en ondersteunende processen, ze hanteert een strategie om deze te beheersen en ze volgt deze regelmatig op.

● Ze evalueert ook regelmatig de manier waarop ze werkt aan organisatiebeheersing en stuurt dit regelmatig bij.

Zelfevaluaties

Met behulp van de controledoelstellingen van de leidraad gaan we in Boortmeerbeek aan het werk om de organisatiebeheersing te ontwikkelen.

We splitsen de thema’s hiervoor op in drie groepen. Per jaar zal een van die clusters onder de loep genomen worden en zal hier door een werkgroep bestaande uit het MAT en betrokken deskundigen/leidinggevenden van die thema’s een zelfevaluatie op uitgevoerd worden. Audit Vlaanderen stelt dat gegevens ouder dan drie jaar verouderd zijn, op deze manier vernieuwen we de zelfevaluatie elk jaar helemaal zonder de werklast te hoog te maken.

De bedoeling is om hier inzicht te krijgen in de stand van zaken van de genomen beheersmaatregelen en om nieuwe risico’s te inventariseren. De focus zal hier liggen op het identificeren van de sterke punten, zijnde de punten waar we vandaag als organisatie reeds goed op scoren of waar we al aan werken en op de verbeterpunten, waarbij we per doelstelling binnen de geselecteerde thema’s naar de risico’s en de aandachtspunten gaan kijken.

Er zullen twee sessies met de werkgroep georganiseerd worden om de lijst met risico’s uit te werken.

Risico-analyse

De lijst van geïdentificeerde risico’s wordt in een volgende fase onderworpen aan een risico-analyse. Dit om de prioriteit van de te behandelen risico’s te bepalen.

De risico’s zullen door de werkgoep in onderstaande risico-matrix geplaatst worden op basis van waarschijnlijkheid (kans dat ze zich voordoen) en impact (welk effect ze hebben).

Zij worden vervolgens verder verfijnd en ingedeeld in volgende gradaties.

Risico-inschatting
Zeer groot risico		Er bestaan geen of zeer weinig beheersmaatregelen. Het controlebewustzijn is eerder laag en er worden geen of weinig acties ondernomen om te komen tot een adequaat systeem van organisatiebeheersing (intern controlesysteem)
Groot risico		Op ad-hoc basis zijn er beheersmaatregelen uitgewerkt. Het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen (interne controlemaatregelen) groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak. Het systeem van organisatiebeheersing draait meer rond personen dan rond systemen.
Aannemelijk risico		Er is een gestructureerde aanzet tot ontwikkeling van de beheersmaatregelen. De beheersinstrumenten zijn dus in ontwikkeling maar worden nog niet toegepast (Plan)
Klein risico		Beheersmaatregelen zijn aanwezig. Ze zijn gestandaardiseerd gedocumenteerd, gecommuniceerd en worden toegepast (Do)
Zeer klein risico		De beheersmaatregelen worden periodiek intern geëvalueerd en bijgestuurd (Check & Act). Er is ‘levend’ adequaat en doeltreffend systeem van organisatiebeheersing

Met risico’s kan op vier manieren worden omgegaan. Je kan ze vermijden, beperken, overdragen of aanvaarden. De risico’s die score 1 of 2 gekregen worden, zullen aanvaard worden en behandeld worden wanneer ze zich voordoen. Bij de risico’s die 3 of 4 scoren moet gekeken worden overgedragen kunnen worden naar een derde partij of dat ze door het verminderen van de ernst/waarschijnlijkheid tot een aanvaardbaar niveau kunnen gebracht worden. De risico’s die een 5 scoren moeten ten allen tijde vermeden worden.

Opstellen van een verbeterplan

In een laatste sessie zal de werkgroep de risico’s die 3 of hoger scoren opnemen in een verbeteractieplan. Hierin worden verbeteracties uitgewerkt om de risico’s te beheersen. Per verbeteractie wordt een plan van aanpak uitgewerkt, een start-en einddatum bepaald en een verantwoordelijke aangeduid voor de opvolging ervan. Ook worden ze in een prioriteitenlijst gezet. Optioneel kunnen ook KPI’s bepaald worden waarmee de voortgang van de verbeteractie kan gemeten worden.

Opvolging

Vier keer per jaar wordt de voortgang van de verbeteracties met de verantwoordelijken besproken. Twee keer per jaar wordt hierover aan het college gerapporteerd.

Voor de opvolging van het verbeteractieplan worden minstens onderstaande indicatoren, kleurcodes en statussen gehanteerd:

Indicator	Invulling	Groen	Oranje	Rood
Stand van Zaken	Wat is de stand van zaken van de verbeteractie? Hier wordt zowel terug- als vooruitgeblikt	Uitvoering verloopt zoals gewenst	Uitvoering loopt wat moeizamer, maar dit zorgt niet voor problemen	Uitvoering loopt niet zoals voorzien.
Tijd	Verloopt de uitwerking van de actie volgens de vooropgestelde timing?	Binnen de vooropgestelde timing	Timing zal (mogelijks) niet gehaald worden, maar dit zorgt niet voor problemen	Timing zal niet worden gehaald
Status: onbepaald, niet gestart, in voorbereiding, in uitvoering, on hold, vertraagd, voltooid, geannuleerd.

Tijdlijn

De tijdlijn van de aanpak organisatiebeheersing zal er per legislatuur als volgt uitzien

● Jaar 1: GR-verkiezingen: interne omgevingsanalyse + Thema’s BBC + opvolging Mensen en Middelen,

● Jaar 2: Bepaling MJP + Thema’s Mensen + opvolging BBC en Middelen,

● Jaar 3: Thema’s Middelen + opvolging BBC en Mensen,

● Jaar 4: Thema’s BBC + opvolging Mensen en Middelen,

● Jaar 5: Thema’s Mensen + opvolging BBC en Middelen,

● Jaar 6: Thema’s Middelen + opvolging BBC en Mensen.

Rollen en verantwoordelijkheden

Gemeenteraad en raad voor maatschappelijk welzijn

Volgens Art 219 van het DLB wordt het algemene kader van het organisatiebeheersingssysteem en de elementen daarin die raken aan de rol en de bevoegdheden van de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn zijn onderworpen aan de goedkeuring van de Ggmeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn.

Verder moeten zij, evenals het college van burgemeester en schepenen en het vast bureau jaarlijks voor 30 juni het rapport organisatiebeheersing krijgen van het vorige jaar.

Algemeen directeur

De algemeen directeur coördineert en draagt de verantwoordelijkheid voor de organisatie en de werking van het organisatiebeheersingssysteem. Hij stelt ook jaarlijks het rapport organisatiebeheersing op dat aan de raden voor 30 juni moet worden voorgelegd.

Managementteam

Het managementteam speelt een belangrijke rol als bewaker van de missie en de doelstelling van de organisatie en als motor voor strategische ontwikkelingen. Het managementteam geeft zijn advies over het organisatiebeheersingssysteem alvorens het door de algemeen directeur wordt vastgesteld.

Medewerkers

De medewerkers spelen een cruciale rol bij de operationele ontwikkelingen en de implementatie van zowel operationele als strategische ontwikkelingen. Zij moeten immers de procedures en de beheersmaatregelen dagdagelijks vertalen naar de werkvloer.

Opvolging en Rapportering

Intern

Eenmaal de verbeteractieplannen per thema op punt staan worden deze driemaandelijks overlopen en worden de indicatoren zoals hierboven minstens aangevuld.

Elke zes maanden wordt van de verantwoordelijken een rapportage over de voortgang van de acties gevraagd. Deze worden dan voorgelegd aan het college van burgemeester en schepenen. Dit zal via een vast Excel-sjabloon verlopen.

Er wordt altijd op de 10 thema’s tegelijk gewerkt, hoewel de zelfevaluatie zich jaarlijks op een andere cluster focust.

Extern

Elk jaar rapporteren we vóór 30 juni aan de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn over onze organisatiebeheersing. We zetten hier maximaal in op transparantie en begrijpbaarheid.

Elke jaarlijkse rapportering bevat minimaal:

● Een overzicht van de belangrijkste resultaten van de zelfevaluaties van dat jaar,

● Een overzicht van de verbeteracties die het afgelopen jaar uitgevoerd werden,

● Het verbeteractieplan dat tijdens dit jaar werd uitgewerkt voor de thema’s van dat jaar.

Het rapport zelf wordt opgebouwd conform de 10 thema’s uit de leidraad. De status van de verbeteracties wordt zeker grondig toegelicht.

Publicatiedatum: 19/05/2026

Overzicht punten Ga naar de bekendmaking

Zitting van 27 04 2026

Openbare zitting

Rechtspositieregelingen

Gelet op het besluit van de Vlaamse Regering van 20 januari 2023 tot vaststelling van de minimale voorwaarden van de rechtspositieregeling van het personeel van lokale en provinciale besturen;

Gelet op de Europese Arbeidstijdenrichtlijn 2003/88/EG van 4 november 2003 betreffende de aspecten van de organisatie en de arbeidstijd;

Gelet op het protocol van akkoord van de representatieve vakorganisatie van 27 maart 2026;

Gelet op het Decreet Lokaal Bestuur van 22 december 2017 en latere wijzigingen;

Overwegende dat een duidelijke en actuele rechtspositieregeling noodzakelijk is voor een transparant en consistent personeelsbeleid;

Overwegende dat de bestaande rechtspositieregeling aan herziening toe is omwille van gewijzigde regelgeving en organisatorische noden;

Overwegende dat de nieuwe rechtspositieregeling bijdraagt tot een modern HR-beleid, met aandacht voor flexibiliteit, loopbaanontwikkeling en welzijn;

Overwegende dat het aangewezen is deze nieuwe rechtspositieregeling al goed te keuren, ondanks de recente vernietiging door de Raad van State van het tweede wijzingsbesluit BVR RPR & het recent goedgekeurde sectoraal akkoord;

BESLUIT: 19 stemmen ja: Lobke Michiels, Michel Baert, Annick DeKeyser, Bert Meulemans, Ellen Leaerts, Nick Doms, Daisy De Neef, Ann Morissens, Hans Crol, Willy Stroobants, Patrick Pelsmaekers, Johan Neefs, Marc Usewils, Alex De Coninck, Remi Serranne, Wouter Decat, Cynthia Van de Vloet, Brent Vercauter en Nele Hiers.
3 onthoudingen: Karin Derua, Iris Schoeters en Jurgen Vervaeck.

art. 1

De rechtspositieregelingen goed te keuren waarvan de teksten als bijlage integraal deel uitmaken van dit besluit:

● RPR voor het gemeente- en het OCMW-personeel

● RPR voor studenten en monitoren

● RPR voor art. 60 medewerkers

● RPR voor flexijobs

art. 2

Deze rechtspositieregelingen van toepassing te verklaren vanaf 1 mei 2026.

art. 3

Alle betrokkenen in kennis te stellen van de aangepaste of nieuwe rechtspositieregelingen.

art. 4

De rechtspositieregelingen te publiceren op de gemeentelijke website.

Publicatiedatum: 19/05/2026

Punt bijlagen/links 2026_-_RPR_flexijobs_-_DEF.pdf

2026_-_RPR_studenten_&_monitoren_-_DEF.pdf

2026_-_RPR_art.60_§7_-_DEF.pdf

2026_-_RPR_Gemeente_&_OCMW_personeel_-_DEF_incl_wijzigingsbesluit.pdf

Overzicht punten Ga naar de bekendmaking

Zitting van 27 04 2026

Openbare zitting

Aanpassing huishoudelijk reglement Mobitwin

Gelet op het besluit van de raad voor maatschappelijk welzijn van 14 december 2020 betreffende de oprichting van een Minder Mobielen Centrale (MMC);

Gelet op het huishoudelijk reglement betreffende Mobitwin zoals goedgekeurd door de raad voor maatschappelijk welzijn van 25 januari 2021 en latere wijzigingen;

Gelet op het huishoudelijke reglement en de huidige afspraken rond wachttijden , meer bepaald in artikel 12;

Overwegende dat de vrijwilligers uitsluitend vergoed worden voor de door hun gereden kilometers;

Overwegende dat het bedrag van de wachtvergoeding nog niet werd geïndexeerd sinds de oprichting van de dienst in 2021;

Gelet op het besluit van het vast bureau in zitting van 30 maart 2026 om het bedrag van de wachtvergoeding te indexeren naar 3€ per begonnen halfuur en niet meer te beperken in tijd;

Gelet op het Decreet Lokaal Bestuur van 22 december 2017 en latere wijzigingen;

BESLUIT: eenparig.

art. 1

Akkoord te gaan met de wijzigingen die worden opgenomen in het huishoudelijk reglement Mobitwin, zijnde de aanpassing van de wachtvergoeding.

art. 2

Dit besluit en de gecoördineerde versie van het reglement bekend te maken via de gemeentelijke webtoepassing.

Publicatiedatum: 19/05/2026

Punt bijlagen/links 20260427HuishoudelijkReglementDienst_Mobitwin.pdf